南 羊 物物相易和曲线赢利模式

——营销策略和电视媒体经营的新法则

○南 羊

     拿一块钱买一瓶矿泉水和拿十块钱买一包饼干，这是谁都会干的事情，为什么？因为这是货币使用最基本的原则：拿多少钱买多少东西。如果拿一瓶矿泉水换一块钱或者拿一包饼干换十块钱，这对许多人来说就有些难了。为什么？因为这是营销。营销的过程是找到需要。这里面有途径，更需要讲技巧，讲方法，需要人开动脑筋、运用智慧。

      许多时候，生活很简单，但经营就不是那么一回事了。起码在今天这样一个市场竞争激烈、经济信息发达的社会，如果什么都是1+1=2的经营模式，社会就不会进步和发展了，人类生存和前进就不会有动力了。所以，1+1=2的经营模式在今天已经注定很难成功和实现经营赢利的目的了。毕竟，经营活动的主要核心是营销，营销的最终目的是将自己手里的产品或资源卖出去，而不是将手里的钱花掉。它不是一个简单的卖和买的概念，这个卖和买永远不是你情我愿的游戏，而是我供你需的问题。 “卖”的出口必须对准“买”的入口，只有“卖”和“买”走进同一个通道时，买卖才会实现，生意才有做成的希望。

      那么，怎样才能做到“卖”和“买”的信息对称呢？

      在原始社会，人们还没有发明货币，那时一切就靠通过物与物的交换来完成生活需求的目的。他们往往是将自己拣拾的一快可以充当锄头的菱形石头去交换对方已经挖到的野菜，或是用采集到的大芭蕉叶去置换形状酷似器皿的石钵……

    抛开货币、物物相换。我们仿佛找见了一把开启营销的钥匙。原因很简单，事情有时就是这么奇妙，很多时候我们就是需要回到原点来思考，从哪里出发就从哪里开始，当货币关系逐渐成为我们营销的固定思维而同时成为营销障碍时，是否可以来一个大胆而果决的放弃，设想通过增加更多的通道、用最原始的物物交易法来实现我们经营和赢利的目的。

    市场永远就是核心。在利益和原则不变的情形下，我们进行手段的调整和路径的变化，以无形的价值链去连接有形的、不同的、多元的利益体，以各大利益体的既定需求消减或淡化竞争激烈的市场态势，控制支点，达成利益共享的循环圈，从而实现多赢和共赢，这也是我在这里和大家探讨的曲线赢利模式和物物相易的经营法则。

当1+1不能求得2的时候，这种简单的交易和经营链条就显得毫无意义和不能产生我们期待的结果。但追求2、或者大于2，始终是我们的目标和理想。这个必然就是要实现链条突破后的重铸。而按照我们已经设想的原则，重铸的链条应该在原有1+1的基础上增加了N个相关联的产品，1不再是直接叠加营销对象的1，而是1+关联产品+……再加1，然后大于或等于2（这些关联产品往往正是看上去那些不关联的东西），这是一个新链条经营模式。

      在这个过程中，我们已将单一的、直接的经营模式转变为叠加的、多元的、相对复杂的、整合式的营销链条，而这一营销模式的本质就是我们需要找出的这一系列相关联产品的共同点，即核心价值。再放置和平衡于环环相扣的一系列中间环节，目的就可以达到了。1和1中间的多次产品叠加既是我们的需要，也是其他赢利者的需要，其过程也就是把每一个个体的需要悄然转变为一个集体的，一个看似不相关产品和不同行业团队的需要，使大家看到的是一个共同的项目建设，而不是简单的产品营销，大家共同围绕一个项目建设的价值支点，并自觉向这个支点靠拢，就能实现各自的经营目的，实现项目建设所建构和承载的多赢和共赢。

    比较简单的例子可以是这样的：一个学生需要购买一些文具，这是他的需求，他没有钱，他有的资源就是力气、时间和智慧。于是他去找某一个文具企业，文具企业需要有工人帮助生产和推销，但又不愿承担更多的费用支出。但如果是用现成的文具产品作为报酬和劳务支出，老板自然很开心。于是，他们两者之间就达成了默契，学生利用节假日为文具企业老板工作，老板给他满意的文具用品。

    当然，许多时候的情况往往没有我们设想的那么简单。就譬如：甲手头有一块手表，他急于把它卖出去换回他想要的现金。可是有现金的乙需要的却不是手表，他想要的是一辆自行车。于是甲便去找有自行车的丙，却得知丙也不需要甲的手表，但丙告诉甲，如果甲有一个仿古花瓶的话，就可以考虑交换。甲只能再去找一个手里有仿古花瓶的丁……几个来回后，甲用自己的手表一物换一物，换成了乙需要的自行车，乙也很乐意地将现金支付给了甲。这样的过程看上去烦琐了一点，但毕竟完成了交易。

     从这个例子我们不难发现，营销过程的一个普遍现象往往是，你所期待的目标客户并不是你开门见山或是一下子可以对接的对象，他很可能在你的几个环节的背后，甚至更远。而这个例子也同时启示了我们，在这中间同时并存了多个不同的需求，它告诉我们在营销经营时如何深入，要怎么做、做什么等一系列问题。

      我个人以为，首先应该有统筹的思想，要学会使用信息召集法，将所有与自己目标相关或可能相关的信息收集在一起，有一个丰富的资源库；其次，应学会精辟地归纳，提领信息的本质规律，找出所有这方面相对应的需求，同时把握这些信息正确的价值度；三是将这些累积的信息经处理后进行需、求、价值度的整合分析和连线。四是找到这一价值系统内的最关键点，也就是各自最本质的需求，即目标终端。在此基础上，归纳和将所有信息资源、目标需求进行再调整，再分配，以价值对等原则实施物物流通和同价置换 。这中间也许可能需要有多个的来回，也可能需要作必要的加工和增减。核心则是充分研究和把握每项信息源的深层次需要，先放大再集中，进行有序的排列和组合。还有，我们所掌握和考量的每一个信息源都必须坚持是最迫切和最重要等条件，以便我们开展分列和再组合的可能达到最大化，能够“一击即中”，最快最有效地找到自己真正的营销终端。

如果拿电视媒体来说，最丰富的资源就是广告时间、媒体品牌，而电视媒体需要换回来的则是广告费和再发展的部分生产生活资料。这就是简单的供求关系。所以电视媒体直接要营销的就是如何更有效的把自己的传播时间“卖”给需要的广告主，而广告主的资源往往是产品，也就是提供给大众的各种各样的生产生活资料。他所需要的同样是从消费者手中取得产品销售后的资金汇报。这就是说，电视媒体、广告主、消费者三者之间只有消费者一个对象是目标的终极，其他两者的利益都需要靠消费者的有效消费来实现。于是前两者就很容易的有了一种默契。那就是生产企业的产品如何通过电视媒体的传播告知更多的消费者，而在一个个循环的过程后，媒体和广告主就很自然地分享了消费者的消费利润。

     然而，作为广告主当然期望自己能尽可能地不与电视媒体分享消费者消费的“战果”，如果能同时给电视媒体提供自己的产品作为回报便最好不过了。也正因为这样，电视营销模式中便出现了诸如“电视购物”节目这样一类电视媒体与产品提供商之间的联营分销模式，它的主要特点就是电视媒体的广告效应直接与产品的销售挂钩，形成一种盈亏共担的战略联盟，在媒体竞争日益激烈，电视传播优势逐步削弱之时，电视媒体与广告主之间联营分销的形式会越来越多，并会成为一种趋势。

      与此同时，电视媒体自然需要保持他媒体的绝对优势和强权，只有广告主先买单，我才给播出广告和进行产品传播，并毫无置疑地不与企业产品销售业绩的好坏、成败直接挂钩。要坚持这一点，电视媒体就不得不将自己打造出新的媒体优势、品牌优势，成为传播优势强于其他媒体和同类媒体的强势媒体。但这种代价取决于你所在的电视媒体是否可以承载和支持这一需求而永远不变的能力和条件。

     一般来说，变是必然的，不变是相对的，所以求变无可选择，晚变不如早变，早变就要找到一条适合自己变的路才是上上之策。从这个意义上说，电视媒体应该有强烈的危机意识，超前意识，建立一种真正适应媒体生存的曲线赢利模式十分需要和迫切。

     电视媒体的曲线赢利模式当然并不是简单的“电视购物”式的模式。笔者认为，电视媒体需要建立的模式是应从根本上打破电视作为传播工具或只作为传播平台的这种功能，而应该建立成为一个信息汇聚，资源整合、价值连接、铸造多极目标链的一个全方位的可以实现营销多赢或共赢的市场平台。

     电视媒体要建立这样一个市场平台有几方面的有利条件：一是她具有明显的信息优势，几乎所有行业和部门的信息都会会集于这一平台，足够建立一个庞大的信息库，从而用于分析和调研、归纳整理出各物种、各阶层、各环节之间的资源和需求。二是她具有强大的资源优势。全国所有行业和部门既是电视媒体的服务客户，也是传播对象，被动和主动之间存在着无与伦比的大客户群，可以成为“物流平台”的重要的和最根本的基础条件。三是她具有领率和号召的公信优势。在我国，媒体作为党和政府的喉舌和代言工具，她所拥有的地位、公信力程度不是其他任何一个组织和机构可以做到的，从某种意义上讲，她所能建构的物资和精神平台完全超越了作为媒体本身的能力和可能；四是电视媒体作为目前中国社会最强势的媒体，以及她本身运行着的庞大的节目采编播系统、广告经营等机制和功能，已经具备了组织和构建这样一个“物流平台”的内外部条件。

     那么，电视媒体如何建立这样一个“物流平台”、或者说一种营销赢利的新模式呢？

     首先，要建立和完善一张全面系统的信息网。用于更多更正确的收集和汇总不同的产品、部门、价格、消费信息。其次，要有一个强有力的调研、分析，并能进行信息分类处理的专案机构。能够将不同的信息源作专业化梳理，找出其资源和需求的核心。三是建设一个战略合作的运行群体，需要与不同的部门、单位、机构、人员、企业及消费者达到互赢的战略伙伴关系。四是打造一种科学、先进的赢利营销模式和“物流交易”的长效系统。简单的说，就是以传播推广为龙头，信息化处理为核心，战略合作为关键锁链，共赢互利为基本原则的营销运行连接系统。五是强化媒体主导功能和积极推动新赢利系统的高效运行，使电视媒体真正成为新赢利模式中强劲的发动机。六是不断增强自身功能，补充各种能量，完善经营机制中的独特优势，确保模式和系统的安全增长和可持续发展。